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Cómo diseñar una propuesta de valor

propuesta de negocios

Cómo se elabora un modelo Canvas

Hay muchas formas de presentar un informe de viabilidad de un proyecto pero lo más recomendable es trabajar con una herramienta con una eficacia probada.

Pero, Cómo diseñar un modelo de negocio, The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder, permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla.

Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo gráficamente.

El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio –estructurado en nueve elementos– cuál es nuestro modelo de negocio.

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

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 The Model Canvas, tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado y que está colocada en el centro del lienzo.

Esta propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes, con los que tendrás que establecer una serie de relaciones.

Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera.

De puertas hacia dentro, tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar

Por último, y no menos importante, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Todo lo que temos hasta ahora son nuestras hipótesis pues tendremos que salir a la calle para contrastarlas e identificar si cada una de ellas es correcta o por el contrario debemos realizar cambios en la propuesta de valor o cualquier otro aspecto.

Compartir experiencias

Llegados a este punto una buena estrategia es compartir experiencia con potenciales colaboradores con los cuales podemos llegar acuerdos o alianzas.

Al igual que debemos identificar posibles proveedores, socios industriales e inversores en caso de necesitar un inversión que no podamos costear con recursos propios; esto nos permitirá diseñar, desarrollar y gestionar la propuesta de valor.

 ¿Con qué alianzas vas a trabajar?

Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema, con más gente o con otros emprendedores.

Estructura de costes

Un aspecto que suele ser poco considerdo al definir el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa.

¿Cuales son las necesidades operativas de financiación?

¿Cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores?

¿Hemos considerado los gastos fijos y los sueldos de los trabajadores?

Las grandes empresas tienen acuerdos con sus proveedores para realizar pagos a 30, 60 y hasta 90 días; por lo que tienen un flujo de caja que les permite afrontar todos estos gastos.

¿Cómo funcionará este flujo en nuestra empresa?

En este punto aun no hemos más que especular sobre nuestro modelo de negocios pues dependerá en gran parte de la propuesta de valor que ofrescamos a nuestros clientes potenciales.

Saber que estamos satisfaciendo una necesidad real y cuantificar cuanto está dispuesto a pagar.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito.

Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres?

Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero; pues son incapaces de reaccionar ante la demanda.

Se recomienda definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable.

Por eso, el modelo de negocio es un todo: Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad está en negativo.

Será necesario calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales.

Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven.

Qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto.

Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto.

Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos.

Tu propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia, pero sin olvidar que aquello que te hace diferente es por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte.

Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar.

Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar.

Por muy interesante que nos parezca no es una necesidad, pues el cliente puede decir que le interesa pero no estar dispuesto a pagar por ella.

Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar.

En estos casos quizás debamos enfocar nuestra propuesta a un productos con las necesidades mínimas para que funciones empleando un modelo Freemium y brindar accesorios o funcionalidades en modelo Premium.

¿Quién es el cliente?

Identificar quien puede ser nuestro verdadero cliente que será quien pague para que el usuario emplee nuestra propuesta de valor.

Muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho:

Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado, porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos.

Por qué en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo.

Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien.

Relaciones con los clientes

Qué tipo de relaciones quieres establecer con cada uno de tus potenciales de clientes;  personales cara a cara, telefónicas, automatizadas a través de tecnología como e-mail, buzones; a través de terceros, externalización de servicios.

El trato será individual  y personalizado o colectivas a través de comunidades de usuarios.

La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente.

Actividades clave

Una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio: qué somos y qué queremos ser.

Por ejemplo: “La actividad clave de un fabricante de software es el desarrollo, mientras que la del fabricante de ordenadores es la gestión de la cadena de suministros.

A su vez, una de las actividades clave de una consultora es la resolución de problemas.

No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son, aunque en época de crisis el presupuesto de este último algunos emprendedores o empresa lo recortan.

Recursos clave

Cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.).

Un estudio y análisis de éstos depende que el negocio llegue a ser viable, pues no depende solo de los clientes; es necesario determinar los recursos necesarios: físicos, financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc.

De ahí que sea muy importante definir y valorar:

  • Se necesitará un equipo de ventas propio o externalizado;
  • Llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line
  • Requiere una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico
  • Utilizarás los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos

Antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo de negocios claro.

Por ejemplo Twitter o Facebook son de las que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc?

En la actualidad es impensable iniciar un proyecto con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero.

Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones.

¿Cómo generar ingresos? 

Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás.

En esta fase, debes saber cuantificar y ver que tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios.

Segmentos de mercado

 La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

 Tu idea puede ser maravillosa, o parecértelo a ti, pero sin ningún interés comercial.

La principal causa de fracaso en este sentido está vinculada a ventas;  si estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema.

Entonces no tendremos una propuesta de valor pues la misma debe satisfacer alguna necesidad para que pueda ser considerada como tal.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a pensar que tus clientes son todos. Inicialmente, debemos focalizar, y según nuestro modelo de negocios luego se podrá ampliar los segmentos de clientes.

Lo ideal es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello.

Canales

Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa).

En la generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios).

Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc.

Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.

En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado.

La clave está en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

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